凡客CEO陈年:电商格局刚刚开始

来源:温州即商通电子商务咨询有限公司作者:温州即商通电子商务咨询有限公司发布日期:2016-7-25 9:43:46点击率:
凡客CEO陈年:电商格局刚刚开始
 创业4年,经历了3年的超速成长,2011年,凡客诚品创始人、CEO陈年与他的团队遇到了挫折,而中国电子商务行业也遭遇资本的寒冬。

  也就是在过去一年,他调整了内部组织架构,完成了向“事业部制”的转变;反思了诸多失误,包括对品类拓展边际的收缩;明白了规模的挑战,学习如何管理一家员工上万人、年销售几十亿的成长型公司。

  但这些变化中,陈年疏忽了一点:自己。这位被认为有着强烈文人色彩的创业者,要适应外界对他的明星企业家的定位。可以观察到的是,在专访中,他谈及读书时眼中的光,要比讨论公司战略时更为明亮。

  但毕竟公司成长太快,而互联网又是一个高度透明的世界。刻意低调的陈年,不仅显得不“不合群”,而且让外界猜测“凡客怎么了”?于是巨亏20亿元、资金链断裂、高管大量流失等流言一下子变得铺天盖地。

  他在接受本报专访中承认,自己过去一段“安分做事,无心于口水仗”,但也开始明白主动沟通、消除神秘感的重要。

  其实,这种低调至神秘的态度,与他内心的两个坚持有关——在所有用户面前的谦卑态度,相信“形势比人强”的信条。

  何谓“形势比人强”,陈年认为,“天降大任,你恰好就在那个位置。”用他的话,很多人经常发现,自己看到了很多机会,“大时代”却与自己擦肩而过,就是“错过了势”。

  这符合他对当下中国电子商务趋势的判断:面对资本寒冬的外部冲击,一批电商将看不到黎明,而大型平台公司的竞争格局只是刚刚开始。

  规模的挑战

  “上规模”之后管理上的挑战是最大的。我们之前台阶都迈得很容易,今年是遇到挑战了

  记者:你觉得今年哪些事情对公司的影响比较大?

  陈年:我觉得是“上规模”这个事情的挑战,其中管理上的挑战是最大的。

  今年年初,就已经有人跟我说,说企业规模做到三四十亿规模的时候,和几亿、十几亿一定会有很大的区别。凡客第一年营收过亿,第二年超过100%的成长,接着是300%的成长,每个台阶都迈得很容易。现在遇到挑战了。

  记者:在管理上,你做了哪些调整?

  陈年:从组织架构上,今天和过去最重大的区别就是今年成立了事业部。过去是条块分割,产品、推广、营销、品牌完全分开。今年成立了五个事业部,每个事业部贯通了从产品、营销到推广的所有职能。这个变化第三季度才完成。

  五个事业部是按品类分,比如基础产品事业部,鞋类事业部,运动、时尚男装事业部,女装、配饰事业部,丝袜,箱包又是一个事业部。

  未来会分割成更多的事业部,现在分得还不够细。原因是每个事业部需要一个领军人物,我们现在就五个,未来需要更多的领军人物。

  记者:如何对每个事业部进行财务管理?

  陈年:大家会反复讨论新品规划,包括销售空间有多大,有多少新用户、有多少老用户会购买。除了每个事业部预算体系外,公司还有最基本的也就是整个公司的预算体系,这个预算体系完全是根据新用户的增长和老用户的购买率来判断。比如今天增加三万个新用户,这三万个新用户多长时间会有二次购买,这是预算的最根本出发点,由这个出发点再回来看各个事业部预算。

  记者:如果对用户数的趋势判断不准怎么办?

  陈年:会越来越精准,从2008年我们积累了四年数据,预测已经很准了。预测至少有两个功能,一是精准预测市场趋势,用户增长率、细分市场增长率,二是考察渠道的有效性。

  不管什么样的渠道(包括搜索引擎、网址导航、网络联盟、客户端等),我们对其转化率都有适时统计。有些投1元赚20元,有的投1元却只能赚1毛。赚1毛的是不是砍掉?事情还不是这样简单,有时候,砍掉赚1毛的,其他渠道的效率反而降低了。

  这就是一个系统,这个系统告诉你,不能砍掉“投1元只赚1毛的渠道”。系统背后是数学模型,是对“技术是生产力”、特别“互联网技术就是生产力”的再现。这个系统是个不断进化的系统,如同一个复杂的数学模型,我们每天不停的加变量,很有意思。

  试错的代价

  错的比对的更多,正确的就是明星产品。如果比今天这个更大的试错代价我就扛不住了,代价应在销售额的5%以内

  记者:凡客从最初成立,你是不是就有一个模糊的不明确的想法,要提倡一种“生活方式”?

  陈年:一开始作为我们团队来说,出发点是要尊重所有的用户,就是我说的所有人都是我的客人,这是我们想表达的态度。

  但这个背后有我内心的纠结,就是之前我做的卓越。卓越这个事恶心了我好多年,一个写东西的人说我是卓越网的,就特别烦,而且卓越这两个字发音也非常不好。这是我内心深处的东西,所以要跟它有一个明显的对立——我其实是非常反对卓越的态度。

  记者:尊重所有用户之下,如何“把握”住主流用户?

  陈年:用户会告诉我们。比如2009年决定卖帆布鞋,两天就卖掉了五万双。这时候你就可以分析这群用户背后的属性,看这个属性的圈子有多大。再比如2010年我们成规模的做印花圆领T恤,一年卖了200多万件,今年卖了1000万件,有很多小孩去买不同款式的很多件,这就是他们的“自我表达”。

  记者:有“把握”错了的时候么?

  陈年:肯定有。错的比对的更多,正确的就是明星产品。而比如拖把、电饭锅等东西,从用户接受角度、从公司运营角度分析,都是错的。

  记者:试错是有代价的,你能容忍的底线在哪里?

  陈年:到今天还可以容忍,如果比今天这个更大的代价我就扛不住了,比如有一批汽车的定单我就扛不住了(大笑)。代价应该在销售额的5%以内。

  记者:在边界拓展这一块,你们的模式跟对手比优势在哪里?

  陈年:我们的优势就是独家的自有品牌。与其他B2C网站相比,所有渠道都希望我们的产品能够进驻,尤其是把货放在他们库房里,因为他们非常清楚,凡客的产品会给他们带来新用户,让他们的用户产生二次购买,有像畅销书或明星一样的力量。

  记者:换句话说,别人要么是网上电器商城,要么是网上书店,自定义了边界,你们没有?

  陈年:对。但也不是边界的问题,当你发现这几个公司打得不可开交的时候,我们是置身事外的。2011年,凡客扩张得足够快,自己还在犯错误,但没有人说要跟凡客竞争,打口水仗,我不需要加入这个口水仗。

  记者:F轮融资2.3亿美元准备如何花?

  陈年:还真没想好。从长期来讲,是投资基础设施,尤其是系统的自动化,比如仓储自动化。新的系统要适应B2C这种大规模的仓储式销售。

  因为凡客在订单量、件数上已经是中国最大的B2C网站了,因此系统自动化很重要。无论仓储还是配送,现在的服务品质、运营效率,第三方都达不到我们的要求,需要自己投资改进。

  记者:凡客有没有边界?边界在哪里?

  陈年:我觉得,深耕中国互联网,就会发现每个用户的各种需要。我们现在还没有到边界,绝对值一直在增加也说明这一点。

  但2011年的经历已明确告诉我们,品类拓展肯定有边界,但用户边界还没到。这就逼得我们回头来专注自己,做一些深耕细作的事情。

  电商的变局

  资本市场的变化不说明企业本身有特别大的变化,但资本市场的变化可能让一些企业受到挫折

  记者:2011年中国电子商务行业经历了从巅峰到低谷的过山车,你如何评价这种起伏?

  陈年:我自己的判断,这种现象背后最主要是资本市场的变化。资本市场的变化不说明企业本身有特别大的变化,但资本市场的变化可能让一些企业受到挫折。特别是去年下半年到今年上半年,很多创业者认为电商是个新机会,出现了很多新企业,这些新企业会遇到一些困难,这很正常。

  记者:这些遇到困难的公司会怎样?会有大批公司倒闭吗?大公司兼并、进行行业整合会开始么?

  陈年:要看有多少值得兼并的对象,这可能是我会思考的问题。

  对凡客来说,我兼并谁呢?当你不能脱口而出时,其实相当于没有。大的平台公司,除了我们就是京东、亚马逊、当当、淘宝商城,你说这几家谁兼并谁?如果他们几家间有兼并,倒是挺有意思的事情。目前来看,我们看不到哪一家有能力兼并另外一家,都做不到。

  记者:那么对垂直电商做并购,做品类的补充呢?

  陈年:我最近真的在想这个问题。包括这些创业团队本身的专注性,可能在什么量级或者规模上对凡客是一个补充。但我还没有想明白。

  记者:你觉得诸多电商倒闭是不可避免的?

  陈年:对。过去三四年,与我们同期有很多公司成立,加上团购就更多了,超过5000家。这些公司成立时间非常短,又没有到达一个位置, 即在用户规模、品牌影响、产品规模没有到达一个位置,那就很危险了。

  尤其是最近两年成立的公司更危险。因为近两年是在风险投资拉动下的创业,基本上是“拔苗助长”,是经不住风浪的,一吹就没。

  过去几年中,我一直在观察行业格局。2008年我在关心谁?关心PPG,2009年我在关心玛萨玛索,2010年我在关心梦芭莎、麦考林。在当时他们是有戏的,是要关注的,但今天我发现他们不需要关注了。这是我好奇的问题。那个时间点对他们非常重要,他就要露头了,但是没有露出来。为什么?我也很奇怪。

  记者:后来你分析了吗?

  陈年:我基本上明白了,他们的传统色彩更重。

  记者:怎么定义传统色彩?

  陈年:就是不理解互联网。当用户消费习惯变了的时候,你一定不能固守自己原来的那一套,你要跟着用户需求去变,用户已经把它当作消费品了,你还在想它是耐用品,那你就会跟他的需求产生冲突。